Seminar: How to Read and Understand Financial Statement - 3 dan 4 November 2008

Seminar: Finance and Accounting for Non Financial Managers - 5 dan 6 November 2008

Pelatihan Pajak Penghasilan Pegawai - 10 dan 11 November 2008

Seminar: Best Practices for Personnel / HR Assistants - 12 dan 13 November 2008

 

Pengantar (bag 2): Pengalaman Pertama menjadi Bawahan

Oleh: DR. Dwi Suryanto ( www.pemimpin-unggul.com )

“Kalau tidak ada yang perlu saya marahkan, anda tidak akan saya panggil ke sini.” Ini adalah ucapan pimpinan saya ketika dia memanggil karyawan untuk menghadap di ruang kerjanya.

Ketika pertama kali saya bekerja, langsung saja saya harus sudah memimpin. Saya seorang lulusan akademi Pos yang, kata pejabat di akademi itu, memang dididik untuk menjadi pemimpin. Selalu saja para dosen, yang sebagian besar pejabat pos, mengatakan kepada kami, “Anda adalah calon pemimpin.” Dan ternyata benar, begitu dua hari saya bekerja, saya langsung menjabat sebagai seorang pengawas, membawahi 9 orang karyawan. Umur saya waktu itu 22 tahun.

Atasan saya berumur sekitar 46 tahun. Di awal pertemuan dengan saya, saya mendapat kesan ia seorang yang ramah dan murah hati. Senyumnya yang bersahabat dan dahinya yang lebar makin memberi kesan ia seorang yang bijaksana. Namun begitu satu bulan bekerja, saya mulai sering dipanggil menghadap di ruang kerjanya. Di sana, saya selalu dimarahi. Saya bahkan ingat kata-katanya, “Kalau tidak ada yang perlu saya marahkan, tentu anda tidak akan saya panggil ke sini.” Selalu saja ada persoalan yang membuatnya marah. Kemarahan telah menghanguskan citranya sebagai seorang pemimpin yang bijaksana. Baginya, kemarahan itu seperti seorang kehausan yang meminum air laut, makin diminum makin haus. Sekali marah, akan timbul lagi marah yang lebih dahsyat lagi.

Sejujurnya, saya tidak tahu persis apa yang dia marahkan. Rasanya, apa yang saya kerjakan sudah baik, sudah cocok dengan teori yang saya pelajari di bangku kuliah. Saya bingung, saya bagaikan lalat yang terperangkap di jendela kaca yang sudah berjuang mati-matian, dan kemudian terjatuh kelelahan.

Miliki Segera Buku Transformational Leadership! Bayangkan dampaknya pada kepemimpinan anda pada 1 tahun, 3 tahun, dan 5 tahun mendatang jika anda menerapkan metoda kepemimpinan unggulan ini. Anda akan menjadi pemimpin yang unggul, pemimpin yang begitu dirindukan oleh bawahan anda... Caranya? Baca dan terapkan resep-resep dari buku Transformational Leadership: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul. Buku itu setebal hampir 400 halaman yang berisi berbagai strategi praktis untuk menjadi pemimpin unggul. Dari testimoni pembaca buku itu, hampir semua memuji buku itu demikian baik, menginspirasi, dan mendalam. Jangan percaya begitu saja dengan komentar mereka. Anda sendiri bisa membuktikannya... Silakan lihat Pengantar dan Bab 7 dari buku itu Jika anda membutuhkan buku itu, segera hubungi Irma pada no hp: 0856-226-5469 atau (022)7318531

Ternyata saya tidak sendirian. Saya jumpai seorang rekan yang juga akademi, namun kuliahnya hanya satu setengah tahun. Ia lagi termenung. Dihelanya nafas panjang seolah ingin nafas itu bisa menyapu kepedihan yang merayapi relung hatinya. Ya, ia sangat sedih. Senyum ceria yang dipaksakan yang dilempar ke saya tidak mampu menyelimuti kepedihan hatinya. “Saya dimarahi, saya dimaki, bahkan saya ditantang berkelahi,” terdengar gelora suaranya seakan gelombang dahsyat menghantam karang. Namun kemudian, gelombang itu surut dan akhirnya hilang. “Sepanjang umur saya yang sudah 35 tahun ini, dan saya sudah kerja 15 tahun, belum pernah saya dimaki seperti itu. Bahkan orang tua saya pun belum pernah berteriak sekasar itu,” gerutunya sambil mukanya tertunduk lesu. Saat itu ia bagaikan seorang tentara yang sudah kalah perang habis-habisan lalu jatuh terduduk kepayahan.

Pegawai lain ternyata juga sering dimarahi. Di belakang kantor, kita sering berkumpul untuk saling tukar cerita “pengalaman” dimarahi. Karena seringnya dimarahi, kami jadi agak kebal. Telinga-telinga kami seolah sudah membuat tameng baja anti marah. Kami terima saja kemarahan itu sebagai “anjing menggonggong, dan kafilah terus berlalu.”

Suasana kerja menjadi tegang. Rekan-rekan yang melayani masyarakat di loket juga tidak antusias bekerja. Deringan bel yang seakan mampu membuat jantung berhenti berdegup, adalah suara yang amat kami benci. Melalui bel itulah, pemimpin itu memanggil para karyawannya. Rupanya, ia tahu juga kalau ia memperlakukan karyawannya seperti itu, makanya ia melakukan upaya penyadapan. Dengan pesawat intercom yang ada di bagian-bagian, di waktu-waktu tertentu sering dinyalakan sehingga ia bisa mendengar percakapan karyawannya.

Sering pula ia mendemonstrasikan keahlian menyadap pembicaraan itu kepada beberapa karyawannya. “Nah, anda lihat sendiri. Apa saja yang dibicarakan oleh orang-orang itu, saya mengetahuinya,” ujarnya kepada saya di suatu hari. Mengetahui hal itu, kami menjadi sangat hati-hati dalam bicara. Kami merasa tembok-tembok kantor seakan menjadi agen spionase yang siap melaporkan segala gerak gerik kami.

Hasil akhirnya, kita tidak bersemangat dalam bekerja. Rasanya malas sekali melayani masyarakat. Akibatnya, kinerja kantor itu tidak menggembirakan.
Menyaksikan pemimpin kami seperti itu, saya berjanji pada diri sendiri, jika saya nanti menjadi pemimpin, saya tidak akan menirunya. Bahkan saya ingatkan diri saya, itu sisi gelap dari seorang pemimpin, maka berhati-hatilah...

Roda jaman terus berputar, dan kami mendapat pemimpin baru. Ia berumur 35 tahunan. Ketika ia mengenalkan diri, kami dengan skeptis menanggapi, “Paling ia akan sama dengan si galak itu.” Ternyata pemimpin itu tidak galak, ia ramah kepada karyawan. Ia peduli kepada semua karyawan.

Bahkan saya yang tadinya berusaha menjauh darinya, ikut dipanggil masuk dalam ruangannya, tidak untuk dimarahi, tapi malah diajak cerita. Pemimpin yang sebelumnya bagaikan raksasa galak, sekarang telah tergantikan oleh seorang pria yang berlidah santun. Tanpa terasa dia dan saya bercerita pelbagai hal. Tidak langsung membahas pekerjaan, namun obrolan dimulai dari kenangan kami sejak di akademi hingga masalah makanan khas di kota itu.

Suasana kerja langsung berubah, suasana menjadi penuh tawa, ceria, dan kami bekerja dengan senang. Tidak ada lagi cerita karyawan yang dimarahi. Bahkan pemimpin kami itu mengatakan, ia tidak akan memonitor pembicaraan karyawan. Mendengar ucapan itu, dunia kami menjadi cerah, secerah matahari yang menyingkapkan kabut pekat di pagi hari.

Dengan naifnya pada waktu itu saya berpikir, “Apakah ini yang dinamakan dengan kepemimpinan yang partisipatif itu?” Terus terang, waktu itu pemahaman saya tentang kepemimpinan masih minim, walau saya berasal dari sekolah yang memang didesain sebagai sekolah “calon pemimpin”.

Singkat cerita, kinerja kantor membaik, bahkan kami sering harus membuka loket tambahan jika antrian di loket begitu banyak. Saya amati, tidak banyak yang berubah dalam meraih pendapatan. Pemasaran saya lihat biasa-biasa saja, namun kinerja keuangan langsung melejit. Saya renungkan inilah mungkin gaya kepemimpinan yang mesti saya pegang. Saya merasa sudah mendapatkan “jurus pamungkas” dalam kepemimpinan yang efektif.

Namun harapan saya itu meleset. Gaya memimpin yang partisipatif itu rupanya populer dan banyak ditiru oleh rekan-rekan saya yang lain. Jarang terdengar lagi pemimpin yang galak. Sebaliknya sangat banyak pemimpin yang peduli kepada karyawan, yang memuji, mengunjungi karyawan yang sakit, namun kinerja kantornya ternyata tidak menggembirakan.

Ada juga rekan saya yang memimpin secara kasar bahkan agak brutal. Sering kali ia menegur karyawan yang belum mandi namun sudah langsung bekerja. Dengan gaya yang diktatorial itu, semestinya kinerja kantornya memburuk. Namun ternyata kinerjanya malah bagus, kantor itu menjadi andalan bagi pendapatan kantor wilayah itu. Bahkan gaya kepemimpinannya ternyata tepat diterapkan di daerah tersebut.

Keadaan membingungkan...

Kejadian-kejadian seperti itu memang membingungkan saya. Ada kantor yang dipimpin oleh orang yang lemah-lembut, namun kinerjanya memburuk, sebaliknya kantor yang dipimpin oleh diktator, kinerjanya membaik. Padahal kata para ahli peran pemimpin menjadi faktor sentral dalam menentukan kinerja suatu organisasi. Berangkat dari kejadian yang bertolak belakang itulah saya terus mengamati fenomena kepemimpinan. Saya selalu haus untuk mencari kepemimpinan yang benar-benar ampuh untuk meraih kinerja yang unggul.

Bagian 3: Pemimpin juga tidak punya pegangan pasti dalam memimpin

 

 

DR. Dwi Suryanto, Ph.D. adalah penulis buku Transformational Leadership: Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul. Ia seorang konsultan, trainer dan motivator yang mampu menghidupkan suasana rapat-rapat kerja menjadi suasana ceria, menginspirasi, dan membawa perubahan pada pesertanya...

Perhatian: Jika anda ingin memuat artikel-artikel dalam web pemimpin-unggul dalam web, blog, majalah, newsletter milik anda, silakan lakukan, asal bentuknya masih dalam bentuk utuh seperti ini.